Bibliografia

1. gestiondeproyectos2511.blogspot.com
2. https://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdf
3. http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Gerencia%20de%20Proyectos/[PD]%20Documentos%20-%20Gestion%20de%20Proyectos.pdf
4. http://arantxa.ii.uam.es/~proyectos/teoria/C4_Ciclo%20de%20vida.pdf
5. Introducción a la estructura organizacional de la gestión de proyectos | Nutcache. (n.d.). Retrieved March 24, 2020, from https://www.nutcache.com/es/blog/introduccion-a-la-estructura-organizacional-de-la-gestion-de-proyectos/
6. EVOLUCIÓN Y ETAPAS DEL NEGOCIO by ANA KAREN ZAMBRANO CARREÑO on Prezi. (n.d.). Retrieved March 24, 2020, from https://prezi.com/vdhrbjfayu6h/evolucion-y-etapas-del-negocio/

Evolución de los negocios

El comercio es tan antiguo como la sociedad. Desde los principios de la humanidad hasta la actualidad la satisfacción de nuestras necesidades representan un negocio.

ETAPAS DE LOS NEGOCIOS

 

ACCESO A LA MATERIA PRIMA (1940)

Inicio de la actividad industrial

ETAPA DE LA PRODUCCIÓN (1950)

Aparecen productos muy emblemáticos

ETAPA DE LA CALIDAD (1950)

Se incorpora más competencia a la oferta.

ETAPA DE LAS VENTAS (1960)

La demanda y la oferta se igualan

ETAPA DE LA PUBLICIDAD (1970)

Cuando un vendedor ofrezca los productos estos ya lo deben conocer.

ETAPA DEL MARKETING (1980)

Producción en función del estudio de las necesidades del cliente

ETAPA DE LA FIDELIZACIÓN (1990)

Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»: captar, convencer y conservar.

ETAPA DE LAS EXPERIENCIAS (2000)

La marca, la reputación de los directivos, las prácticas empresariales, y los procesos o responsabilidad social corporativa.

ETAPA DE LA R.S.C. (2010)

No basta con que la empresa satisfaga al cliente, sino que ha de hacerlo al tiempo que mejore el planeta. 

Responsabilidad Social Corporativa.- Contribución activa y voluntaria al mejoramiento social.

Estructura organizacional del proyecto

Tres tipos de estructuras de gestión de proyectos

Las estructuras de gestión nos dicen cómo funciona la relación jerárquica en una organización en particular.

Dependiendo del entorno en el que la organización se encuentra funcionando, las metas establecidas y la naturaleza del trabajo, usted encontrará organizaciones que están estructuradas de 3 formas:

• Estructura Organizacional Funcional
• Estructura  Organizacional Matricial – Esta se puede a su vez desglosar en: matriz equilibrada, matriz fuerte, y matriz débil
• Estructura Organizacional Proyectizada

Estructura Organizacional Funcional

En una estructura organizacional funcional, usted encontrará los componentes de un sistema jerárquico  donde las decisiones impulsadas por la autoridad en cuanto a presupuesto, planificación, y equipo descansan en los hombros del gerente funcional, quien posee un nivel significativo de experiencia en el mismo campo.

Esto quiere decir que el gerente de proyectos, en este tipo de organización, tiene poca o ninguna autoridad.  En algunas organizaciones funcionales, la posición de gerente de proyectos ni siquiera existe.

No obstante, lo que usted sí encontrará es que el trabajo se desglosa en departamentos tales como el de recursos humanos, ventas, finanzas, relaciones públicas, administración, etc.

Liso y llanamente, se la puede comparar a la estructura del personal de una empresa tradicional presidida por un supervisor, donde sus funciones están basadas dentro de la organización y la comunicación a menudo se hace a través de los jefes de departamentos al personal directivo superior.

Lo que es fascinante de este tipo de estructura organizacional es que los empleados parecen estar más capacitados en sus respectivos departamentos, por ende conduce a una mayor eficiencia de trabajo. Todos saben a quién pedir cuentas en caso de que algo fuese a salir mal en términos de responsabilidades predeterminadas.

Como desventaja, el trabajo puede volverse monótono con el tiempo, lo que resulta en menos entusiasmo y una lealtad reducida a la organización. Además, usted encontrará que la comunicación  interdepartamental empobrece y el alto nivel de burocracia pudiera afectar la toma de decisiones de manera negativa.

Estructura Organizacional Proyectizada

La estructura organizacional proyectizada es completamente opuesta a la estructura organizacional funcional aunque la organización puede que todavía agrupe al personal de acuerdo a sus funciones de trabajo.

En este caso, el equipo de gestión de proyecto está organizado de tal manera que el gerente tiene autoridad sobre el proyecto. Esto incluye jurisdicción sobre el presupuesto del proyecto, la planificación y sobre el equipo. Usted lo encontrará en la cima de la estructura jerárquica, llevando la batuta por así decirlo, y donde los empleados juegan papeles secundarios en el proyecto. Al final del proyecto, los miembros del equipo son liberados y los recursos dirigidos hacia áreas más relevantes.

Algo excelente de esta clase de estructura es que existe una línea de autoridad clara y establecida que resulta en una toma de decisiones y aprobación más rápida. La comunicación se vuelve más fácil y efectiva y los miembros del proyecto ganan más experiencia trabajando en distintos tipos de proyectos según surja la necesidad.

Sin embargo, una gran desventaja en este tipo de estructura organizacional,  sería que quizá los empleados se pudieran ver ante mucha presión la mayoría del tiempo, especialmente al trabajar en múltiples proyectos al mismo tiempo. Esto generalmente conduce a una mala comunicación entre los miembros del equipo ya que todos tienen que ponerse a la par.

Estructura  Organizacional Matricial

La estructura organizacional matricial se encuentra entre la estructura organizacional funcional y la proyectizada dependiendo de qué estructura matricial se esté ejecutando.

Por ejemplo, la estructura organizacional matricial fuerte tiene algunas similitudes con la estructura organizacional proyectizada en el sentido de que el gerente de proyecto es responsable del proyecto. Si la organización está funcionando como una estructura organizacional matricial débil, entonces la autoridad del proyecto caería en las manos del gerente funcional, como en una organización funcional. Curiosamente, en una estructura matricial equilibrada, tanto el gerente de proyecto como el gerente funcional comparten igual autoridad sobre el proyecto.

Si una organización se encuentra trabajando en un entorno dinámico, entonces esta puede ser la estructura correcta para dirigirla y promover mayor eficiencia, ayudando a la organización a responder a las demandas del cliente o los cambios en el mercado de manera más rápida.

Esto se logra fácilmente porque mientras que el gerente de proyecto exhibe una autoridad sobre el proyecto de manera horizontal, el gerente funcional lo hace de manera vertical, fluyendo hacia abajo. Por ejemplo, el gerente del proyecto puede ser responsable de gestionar los plazos o el presupuesto mientras que el gerente funcional se encarga de delinear y distribuir las responsabilidades, supervisando el desempeño del equipo, etc.

Ciclo de vida de los proyectos

Ciclo de vida es el conjunto de fases por las que transcurre un proyecto desde que nace hasta que finaliza.
Cada fase se caracteriza por generar un conjunto de salidas concretas y medibles (entregas o hitos) que se materializan en documentación y en resultados (paquete o librería software, componente hardware, prototipo, etc.)

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

• Inicio

• Primera definición del objetivo del proyecto.
• Estudio inicial de viabilidad técnica, económica, comercial, etc. 
• Estimación de necesidades y posibles problemas para realizar el proyecto.  
• Análisis de posibles alternativas para cubrir las necesidades y deficiencias. 
• Estudio de alternativas para realizar el proyecto. 
• Primeras estimaciones de recursos necesarios, costes y plazos.  
• Primera aproximación de la planificación del proyecto
• Normativa y legislación aplicables.

• Definición 
• Definición del objetivo junto con el cliente (si procede). 
• Especificación de requisitos.  
• Evaluación de las distintas alternativas contempladas.  
• Cálculo de recursos, costes y plazos y planificación del proyecto.  
• Elaboración de la oferta para su aceptación por parte del cliente. 
• Realización de estudios de viabilidad y de evaluación de riesgos.  
• Toma de decisión: realizar el proyecto, no realizarlo, dejarlo pendiente.

• Diseño
• Diseño técnico del proyecto.  
• Identificar las soluciones tecnológicas a aplicar para cada funcionalidad. 
• Asignación de los recursos materiales. 
• Validación del diseño. 
• Identificación y selección de subcontratas.  
• Ajuste de las especificaciones técnicas

• Planificación
• Identificación de tareas y actividades.  
• Secuenciación de tareas y actividades (determinación de actividades paralelas, secuenciales e interdependencias). 
• Estimación de duración y de los recursos materiales y humanos.  
• Estimación del coste de las actividades.  
• Programación temporal mediante cronograma. 
• Optimización de la planificación: duración (asignando más recursos), costes (usando recursos más económicos, eliminando tareas innecesarias), sobreasignación (cambiando orden de las tareas, poniendo más recursos, etc.)

• Ejecución y control
•  Realización del trabajo planificado.  
• Control e integración del trabajo subcontratado. 
• Integración de los elementos adquiridos externamente. 
• Comprobación de que cada elemento desarrollado y el conjunto, cumplen los requisitos previamente definidos con el nivel de calidad acordado. 
• Realización de las correcciones necesarias para que el diseño corrija los problemas e imprevistos que hayan podido surgir. 
•  Validación de esta fase

• Seguimiento técnico: o Control del avance de las tareas y actividades. o Comparación de los datos reales con los planificados. o Reuniones con el equipo de proyecto y con el cliente. o Replanificación (si es necesario) del proyecto (retrasos, cambio del orden de las tareas y actividades, reasignación de recursos, etc.) 
• Seguimiento económico: o Control de las horas invertidas por cada miembro del equipo. o Control de las compras o pedidos realizados. o Control de las subcontrataciones. o Control de otros gastos (viajes, material fungible, desplazamientos, gastos de representación, etc.) 
• Generación de informes periódicos, concisos y objetivos con propuestas de solución ante desviaciones o riesgo de desviaciones → Toma de decisiones.

• Operación
• Puesta en marcha, despliegue, distribución o lanzamiento del resultado. 
• Cursos de formación a los usuarios, al centro de atención al cliente, al departamento de operación y mantenimiento, al cliente, etc.  
• Medición de indicadores para ver las mejoras conseguidas con respecto a la situación anterior a la puesta en marcha (si aplica). 
• Toma de datos de control para verificar el funcionamiento, detectar fallos y disponer de información para mejoras futuras. 
• Comienzo de las actividades de mantenimiento, atención al cliente, soporte postventa, etc. (las que sean de aplicación). 

• Finalizacion
•  Actualización de datos tanto técnicos como de gestión para incorporar las últimas modificaciones introducidas en el proyecto.  
• Revisar y actualizar la documentación para: o Dar un buen servicio de mantenimiento. o Facilitar posteriores modificaciones o ampliaciones del proyecto. o Aprovechar las soluciones técnicas para otros proyectos de la empresa.  
• Realizar un pequeño informe de conclusiones con lo aprendido (errores y aciertos) durante la ejecución del proyecto.  
• Archivo del proyecto para que la información esté disponible para toda la empresa. 
• Reasignación de recursos y cierre contable del proyecto.

Clasificación de los proyectos

Distinguimos aquí distintas clasificaciones de proyectos:

• Proyectos según la naturaleza del cambio. 
• Proyectos materiales y proyectos de naturaleza inmaterial.  
• Proyectos públicos y proyectos privados. 
• Proyectos internos y proyectos externos.
• Proyectos de resultado establecido y proyectos de resultado incierto.

Proyectos según la naturaleza del cambio
La propia enumeración de ejemplos nos permite intuir una primera clasificación de los proyectos atendiendo a la naturaleza del cambio que producen. Así, podemos hablar de proyectos de:

• Construcción. 
• Investigación. 
• Ingeniería. 
• Informática. 
• Organización. 
• Desarrollo.
• Comercialización. 

Proyectos materiales y proyectos de naturaleza inmaterial 
En los primeros ha de producirse una obra material, perceptible y expresable en términos físicos, como la construcción de un puente. Los segundos pueden referirse a la producción de resultados inmateriales y/o cuya evaluación es mucho más difícil y vaga; lo que por supuesto no implica que no se trate de objetivos muy valiosos y completamente reales, como es el caso, por ejemplo, de proyectos de formación, proyectos de desarrollo, proyectos de investigación, etc.

Proyectos públicos y proyectos privados 
Es conocida la gran diferencia existente entre los objetivos y finalidades de las empresas públicas y privadas. Los proyectos públicos tienen unas características distintas de los privados, aunque no lo suficientemente alejadas como para hacer un estudio diferenciado de sus metodologías de formulación y evaluación. Las mayores diferencias existentes entre ambos tipos de proyectos suelen encontrarse en dos aspectos fundamentales:

1. Criterios de valor: Aunque pueden darse excepciones, una característica indiscutible de los proyectos privados es la búsqueda de un beneficio económico, con una menor preocupación por los aspectos sociales y ambientales aunque siempre deban cumplir con las exigencias legales en tales aspectos.
2. Nivel de complejidad: Muy relacionado con esta diferenciación en los criterios de valor aparece el nivel de complejidad del proyecto. Generalmente son los proyectos públicos aquellos que, por tomar en consideración un mayor número de aspectos (sociales, económicos, ambientales, políticos, etc.), entrañan un nivel de complejidad mucho mayor. 

Proyectos internos y proyectos externos 
Las etapas de los proyectos presentan características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existe un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas.

Proyectos de resultado establecido y proyectos de resultado incierto 
Hay que hacer una distinción entre aquellos proyectos en los que el resultado final puede exigirse porque sólo depende de que se arbitren los medios necesarios, de aquellos otros (generalmente los proyectos de investigación) en los que los resultados deseables pueden alcanzarse o no con independencia de la calidad del trabajo efectuado.
En los primeros, la calidad deberá reflejarse en la consecución del resultado apetecido respetando las especificaciones técnicas establecidas. En el segundo tipo de proyectos, que podemos llamar proyectos de resultado o de éxito incierto, debe también existir un control eficaz de la calidad pero dicho control no podrá tanto referirse a la consecución del resultado como al respeto de determinadas formas de trabajar o reglas metodológicas: profundidad de los análisis efectuados, objetividad de los datos recogidos, etc.

Historia de la gestión de proyectos

A menudo, se adjudica, en cierta medida, la aparición de la gestión de proyecto como disciplina al gran programa espacial Apolo de finales de los años 60 y comienzos de los 70. De hecho, los orígenes de la gestión de proyecto se remontan a un par de décadas anteriores a esas. En realidad, aspectos individuales de lo que hoy en día llamamos gestión de proyecto eran característicos de emprendimientos humanos muy antiguos. Un ejemplo obvio es el de las pirámides egipcias antiguas, construidas hace varios miles de años sin tecnología altamente desarrollada.

Las pirámides de Egipto

Apolo 11

Las pirámides y las calzadas romanas eran proyectos increíbles en sus tiempos. Las calzadas romanas eran parte de una red en la que se trabajó durante cientos de años e involucró a cientos de miles de esclavos y trabajadores pagos. Cabe preguntarse cómo proyectos tan grandes pueden haberse llevado a cabo sin el uso de la gestión de proyecto. La razón principal es la ausencia de complejidad. Las pirámides y las calzadas romanas eran proyectos grandes, pero eran relativamente simples. La red de calzadas romanas no se desarrolló como un proyecto simple con un límite de costo y un objetivo de tiempo, sino que se expandió junto con el imperio y se financió mediante los saqueos que este hacía de los numerosos países que conquistaba.

Sección de calzada romana

No fue hasta la Revolución Industrial que se produjo un aumento significativo de la complejidad de los proyectos, pues que cada vez más procesos de fabricación se industrializaron.
La interrupción del suministro de cualquiera de las materias primas o de los componentes del sistema podía dar lugar al colapso de todo el proceso. La interdependencia de los proyectos creció constantemente, y también lo hizo la necesidad de una herramienta combinada de planificación y control. La gestión de proyecto como disciplina apareció realmente por primera vez en el proyecto de desarrollo de la bomba atómica basado en Los Álamos, en Estados Unidos, en los años 40. La bomba atómica empleó tecnologías completamente nuevas que hacían uso de hechos científicos recientemente descubiertos

Revolución industrial

A mediados de los 50, el tamaño y la complejidad de muchos proyectos habían aumentado tanto que las técnicas de gestión tradicionales y bien desarrolladas de muchas industrias no eran suficientes. El principal problema era el de intentar controlar proyectos complejos que involucraban un gran número de variables sobre las cuales el gerente no tenía ningún control inmediato.

Las cosas comenzaron a cambiar nuevamente a finales de los años 60 con la llegada de tecnología de computación de sistemas básicos. Esta nueva tecnología permitió el almacenamiento y el procesamiento de grandes cantidades de datos. Esto proporcionó la oportunidad informatizar las herramientas de PERT y MCC. La tecnología también proporcionó la posibilidad de considerar varios niveles de control simultáneamente.

La APM produjo su CdC en 1988 y ayudó en la preparación de la norma británica BS 6079:2010 y de los estándares europeos ISO 10006:2003 e ISO 21500:2012. Estos documentos son estándares británicos e internacionales/europeos para la práctica de la gestión de proyecto y, en gran medida, marcan las fronteras del desarrollo de la disciplina como profesión hoy en día.

Antes de los años 80, los sistemas de planificación y seguimiento de proyectos solo estaban disponibles para grandes computadoras centrales. La mayoría de los sistemas eran muy costosos y el costo en que debían incurrir las organizaciones para operar los sistemas restringieron su utilización solamente a los proyectos más grandes. Esto cambió en los años 80 con la aparición de la microcomputadora, que era relativamente económica.

En la actualidad, es fácil disponer de una gran variedad de programas de software de gestión de proyecto de alta calidad. El software de bajo costo permitió aplicar técnicas avanzadas de planificación, programación, análisis de costos, planificación de recursos y análisis de desempeño a proyectos de cualquier dimensión